Środa, 15 kwietnia 2009
Strona 4 z 7
W wielu firmach działy zakupów są specyficznym miejscem pracy. Ciągła praca pod presją czasu („zdążą z dostawą na czas czy nie zdążą”), ogromna odpowiedzialność (setki tysięcy złotych wydawane w jeden dzień pracy) powodują duży stres i szybkie zmęczenie. W nomenklaturze piłkarskiej pracę zakupowca można przyrównać do pozycji bramkarza, a pracę sprzedawcy do napastnika. Gdy bramkarz (zakupowiec) się pomyli, to cała drużyna cierpi (strata bramki – brak zakupu lub nadmierny zakup). Gdy napastnik (sprzedawca) popełni błąd, to drużyna co najwyżej nie zdobędzie bramki (nowego klienta). Dlatego z wielkim zdziwieniem przyjąłem, gdy zaczynałem swoją pierwszą pracę w charakterze specjalisty ds. zakupów, że duża część firm produkcyjnych w Polsce nie posiada żadnej strategii zarządzania zapasami materiałowymi. Oczywiście są pewne wskazówki, wytyczne co do doboru dostawców (np. wiele firm z wdrożonym systemem zarządzania ISO kupuje tylko u poddostawców z również wdrożonym takim systemem), ale brakuje prostych mechanizmów zarządzania zapasami. Czasem niektóre firmy stosują najprostszą metodę zarządzania zapasami materiałowymi, a więc maksymalne ograniczanie ich. Wylicza się wielkość produkcji (wartościowo) i przyjmuje, na jaki poziom zapasów firmę stać, np. miesięcznie produkcja wynosi 10 milionów złotych (produkcja w toku liczona jako wielkość wydanych materiałów), w związku z czym przyjmuje się, że wielkość zapasów nie powinna być wyższa niż wielkość miesięcznej (czasem więcej) produkcji. A każdy zapas materiałowy to nic innego jak mrożenie pieniędzy. Stąd często działy zakupów znajdują się pomiędzy przysłowiowym młotem (dział finansowy) a kowadłem (dział produkcyjny). Muszą manewrować, jak przy możliwie najmniejszym mrożeniu pieniędzy (czyli dysponując jak najmniejszymi zapasami magazynowymi) zapewnić bezkonfliktową produkcję (żeby zawsze wymagany materiał znajdował się do dyspozycji produkcji). Bo przecież nawet najmniejszy brak zakupu materiału (np. podkładka metalowa, która kosztuje mniej niż 1 grosz za sztukę) może wstrzymać cały proces produkcyjny, doprowadzając do przestoju (to chyba największy senny koszmar każdego zakupowca). A jednocześnie nagromadzenie zbyt dużej ilości materiałów może narazić firmę na utratę płynności finansowej.
W tym miejscu chciałbym przedstawić najlepszą możliwą do wprowadzenia (bardzo niskim kosztem – poza pewnego rodzaju dyscypliną) w firmie strategię zarządzania zapasami materiałowymi – analizę ABC/XYZ. Metoda ta opiera się na powszechnym wykorzystaniu zasady Pareta (włoskiego ekonomisty przełomu XIX i XX wieku), mówiącej, że 80% wszystkich zasobów znajduję się w rękach 20% ludzi. Zasada ta (nazywana również 80/20) jest artykułowana w wielu dziedzinach życia (np. 20% klientów firmy generuje 80% przychodów, 20% wykonywanych czynności zajmuje nam 80% dostępnego nam czasu itp.). Znalazła ona także swoje zastosowanie w zarządzaniu zapasami. W firmach produkcyjnych o skomplikowanym procesie produkcji potrzeba bardzo wielu materiałów, czasami idących w tysiące różnych produktów. Do wyprodukowania samochodu potrzeba m.in.: różnych produktów stalowych (blachy, kątowniki, rury) w różnych gatunkach, farb, lakierów (różnych kolorów), śrubek, podkładek, uszczelek, silników, akumulatorów itd. Po prostu wielu tysięcy różnych detali z rozmaitych segmentów rynku. Wydaje się, że ogarnięcie kupowania tak wielu elementów wymaga setek ludzi. Nic bardziej mylnego, przeważnie jest to zespół składający się z co najwyżej kilkunastu osób. I stosując wspomnianą metodę ABC/XYZ, ten kilkuosobowy zespół jest w stanie zminimalizować koszty zakupu materiałów.
Strony Poprzednia 1 2 3 4 5 6 7 Następna
